Profesorze Zhu, proszę opowiedzieć o swoich badaniach.
David Zhu: Pokazały one, że osoby o nietypowych imionach dość wcześnie rozpoznawane są jako wyróżniające się wśród rówieśników. Ponieważ nasza samoocena w dużej mierze zależy od tego, jak postrzegają nas pozostali, dzieci uchodzące za nietypowe w oczach innych przyswajały sobie ten punkt widzenia i szybko same siebie zaczynały postrzegać jako nietypowe. Przekonanie to pozostaje aktywne także w dorosłości. Wydaje się zatem, że osoby, które dochodzą do stanowiska dyrektora generalnego, często wyróżniają się (wyrażają swoją nietypowość) właśnie poprzez unikalne wybory strategiczne.
Ale dzieci o nietypowych imionach są często wyśmiewane lub zastraszane. Czy nie powinno to rodzić wśród nich chęci do dopasowania, a nie wyróżniania?
Tak, ale tylko w krótszej perspektywie. Posiadanie nietypowego imienia może wywołać negatywne reakcje, a te mogą zaburzać obraz samego siebie. Z czasem jednak wiele osób pokonuje te wyzwania i odzyskuje pewność siebie, a wtedy akcentują różnego typu różnice. Dyrektorzy generalni to zazwyczaj ludzie pewni siebie, przez co ich skłonność do wyróżniania się jest ponadprzeciętna.
W jaki sposób badania wykazały nietypowość podejmowanych strategii biznesowych?
Zmierzyliśmy sześć sposobów lokowania zasobów finansowych firmy: intensywność reklamy, poziom zapasów, zakupy nowych maszyn i urządzeń, intensywność prac badawczo-rozwojowych, koszty ogólne nieprodukcyjne oraz dźwignia finansowa. Wszystkie wpływają znacznie na wyniki finansowe firmy, a przy tym wszystkie są zwykle kontrolowane przez prezesa. Obliczyliśmy średnią lokowania zasobów w danej dziedzinie, a następnie porównali, jak daleko poszczególne firmy odchodzą od tej średniej. Standaryzowaliśmy otrzymane wyniki i zsumowaliśmy je, aby uzyskać złożoną miarę strategicznej odrębności. Jeśli dyrektor generalny danej firmy decydował o rozkładzie zasobów znacząco różnych od średniej branżowej, jego firma robiła coś wyjątkowego, zachowywała się w unikalny sposób.
Jak bardzo wyróżniały się strategie dyrektorów o nietypowych imionach na tle decyzji ich kolegów?
Było to zależne od tego, jak bardzo nietypowe było imię. Kiedy porównywaliśmy dyrektorów z dość typowymi imionami, jak powiedzmy Eric i Mike, okazywało się, że różnica w strategiach była na poziomie 4 procent. Jednak im bardziej nietypowe imiona braliśmy pod uwagę, jak na przykład Elon, różnica się powiększała.
Czy nietypowe strategie się sprawdzały?
Nasze badania tego nie obejmowały, ale to ciekawe pytanie. Dyrektor realizujący nietypową strategię musi mierzyć się z wieloma wyzwaniami i znajdować uzasadnienie dla obranej strategii. Obecne badania pokazują, że jeśli za bardzo odchodzisz od strategii konkurentów, może to przynieść negatywne skutki, ale tak samo negatywne skutki może przynieść wybór zbyt podobnej strategii. Optymalna jest zatem strategia umiarkowanie inna.
Czy inne czynniki mogą zachęcić dyrektora do indywidualnych zachowań? Na przykład nietypowe pochodzenie lub ścieżki kariery, także mogłyby przekładać się na niekonwencjonalne wybory.
Poddaliśmy analizie wiele czynników, uwzględniając płeć, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, a także wielkość i wydajność firmy oraz cechy zarządu. Nie dawało to tak jednoznacznych wyników, jak w przypadku imion. Pochodzenie etniczne i kraj urodzenia mogą natomiast wpływać na rzadkość danego imienia w Stanach Zjednoczonych. Efekt nietypowego imienia był nadal obecny, ale znaleźliśmy dowody na to, że był słabszy wśród prezesów urodzonych gdzie indziej.
Czy poza tym były jakieś inne czynniki wpływające na efekt imienia?
Tak, trzy rzeczy. Po pierwsze: zaufanie CEO. Sprawdziliśmy, w jaki sposób liderzy wykorzystali swoje możliwości działania. We wcześniejszym badaniu zauważono, że dyrektor generalny, który zachowuje większą swobodę działania, jest bardziej pewny przyszłości firmy niż dyrektor generalny, który zarobił pieniądze. Wpływ unikalnego imienia na strategiczną odrębność był o 48 proc. silniejszy, kiedy poziomy zaufania wzrastał z jednego odchylenia standardowego poniżej średniej na jedno odchylenie standardowe powyżej średniej. Dyrektorzy generalni, których pewność siebie była niewielka, często wybierali strategie dostosowane do branżowych norm, bez względu na przekonanie o własnej wyjątkowości.
Drugim czynnikiem był ekonomiczny kontekst funkcjonowania firmy. Jeśli branża się rozwijała, prosperowała, pojawiało się więcej możliwości realizowania ryzykownych, zróżnicowanych strategii. Kiedy jednak rynek zaliczał spadek, ryzyko było zbyt duże i nietypowych strategii zdecydowanie mniej – także przez wspomniane wcześniej ograniczenia w możliwościach działania. Dlatego sprawdzaliśmy coroczne wyniki sprzedaży dla całej branży i jej wzrost. Jeśli zdolność wzrostu była o jedno odchylenie standardowe powyżej średniej, dyrektorzy z niepospolitymi imionami mieli o 95 procent większy wpływ na obieranie nietypowych strategii w porównaniu do okresów, w których zdolność wzrostu była o jedno odchylenie standardowe poniżej średniej.
Trzeci czynnik okazał się najsilniejszy, a była nim władza prezesów. I chodziło tu zarówno o to, czy dyrektor generalny był jednocześnie prezesem zarządu, jak i o to, jak długo sprawował swój urząd, ile miał akcji firmy itp. Im więcej władzy miała osoba o nietypowym imieniu, tym silniejszy był tego imienia efekt (wybór nietypowej strategii). Pomiędzy odchyleniami standardowymi było to aż 144 procent.
Czy to znaczy, że rady nadzorcze powinny nominować na dyrektorów generalnych kandydatów o nietypowych imionach?
Może to mieć pozytywny wpływ na firmę. Jeśli zarządowi zależy na wyborze dyrektora, który zmieni sytuację firmy, nietypowe imię może wskazywać pożądanego kandydata. Dla takiej osoby wytyczenie unikalnego kursu będzie czymś naturalnym i niewymagającym specjalnej zachęty. Lecz ta zasada działa też odwrotnie. Jeśli firma chce utrzymać strategię bliską średniej w danej branży, dyrektorzy o popularnym imieniu wydają się lepszym wyborem.
Dobrym rozwiązaniem byłoby też zwracanie uwagi na imiona innych menedżerów, którzy w przyszłości mają szansę zostać dyrektorami. Na przykład – jeśli długoterminowa strategia rozwoju firmy zakłada większe zmiany w kolejnej dekadzie, zwiększenie możliwości rozwoju pracowników o nietypowych imionach może przynieść większe profity.
No właśnie, a co z pracownikami? Czy typowe lub nietypowe imię przełożonego to powód do obaw?
Nasze badanie uwzględniało wyłącznie prezesów. Wydaje się jednak, że każdy lider o nietypowym imieniu może podejmować nietypowe decyzje, chcąc okazać swoją wyjątkowość. To ryzykowna gra, która może dać większe zyski w przypadku powodzenia i większe straty w przypadku niepowodzenia. To rodzi też większą niepewność. Jednocześnie dyrektorzy generalni o nietypowych imionach mogą być bardziej otwarci na kreatywne pomysły pracowników oraz na ulepszenia produktów i procesów. Dodatkowa analiza wykazała bowiem, że firmy prowadzone przez osoby o nietypowych imionach bardziej angażują się w innowacyjne rozwiązania.
Efekt imienia należy brać pod uwagę także, analizując zachowania konkurencji. Jeśli szef konkurencyjnej firmy ma charakterystyczne imię, istnieje większa szansa, że wykona ruch, którego wcześniej nie widziałeś. Może sprawić wiele niespodzianek w środowisku konkurentów.
