Zdaniem niektórych analityków private equity stanowią główną siłę napędową wzrostu gospodarczego w USA, dzięki inwestycjom w startupy i firmy o dużym, lecz ukrytym potencjale.
Jak twierdzi działający w branży od ponad 40 lat Steven Klinsky, założyciel i dyrektor generalny New Mountain Capital, fundusze zmieniły swoje cele z gromadzenia pieniędzy – w zarządzanie i podejmowanie strategicznych decyzji dla przedsiębiorstw, w które inwestują. Klinsky uważa też, że obecnie z racji wysokiej inflacji i obawy przed stagflacją, private equity nie są skłonne do wycofywania się z zainwestowanych spółek i muszą poczekać na poprawę sytuacji na rynku finansowym.
Poniżej zamieszczamy fragmenty wywiadu.
W private equity działa pan już od dłuższego czasu. Jak zmieniała się ta branża?
Przez 40 lat ewolucji funduszy private equity stał się raczej formą budowania biznesu niż finansowania. Gdy w 1981 r. rozpoczynałem pracę w Goldman Sachs, osiągnięto najwyższą stopę procentową w historii USA. W latach 80. ubiegłego wieku byliśmy świadkami malejących stóp procentowych, inflacji i rosnącego rynku akcji, a pierwotna idea private equity opierała się na długu. Jednak w kolejnych dziesięcioleciach fundusze stały się wysoce operacyjnymi i strategicznymi w wielu branżach – budowniczymi biznesu.
Jaki był najlepszy sposób na zarabianie pieniędzy, gdy gospodarka przeżywała recesję, a giełda nie radziła sobie najlepiej?
W 1981 r., kiedy giełda była na niskim poziomie, można było kupować rzeczy po bardzo niskich cenach. Firmy, które w latach 70. łączyły się w konglomeraty korporacyjne, były czasami notowane poniżej wartości księgowej. W warunkach inflacji zarabiało się pieniądze z zastosowaniem dużej dźwigni finansowej. W porównaniu z dzisiejszymi standardami zyski były bardzo małe, z powodu małego kapitału własnego, jednak wielokrotności mogły być bardzo wysokie. Dobrym przykładem będzie przejęcie o wartości 80 mln dolarów, przy kapitale własnym 1 mln dol oraz zadłużeniem w wysokości 79 mln dol. Jeżeli wartość firmy wzrosła do 100 mln dol., to twój zysk wyniósł 20 mln, czyli 20-krotność tego, co zainwestowałeś. Kapitał prywatny zaczął przyciągać wiele uwagi.
Przeczytaj także:
- Fundusze inwestycyjne wybierające spółki zgodne z katolicką moralnością zyskują na popularności w Hiszpanii – informuje „El Economista”
- CVC Capital wchodzi na japoński rynek korepetycji online. Kupuje Try Group za 976 mln dolarów – informuje „Nikkei Asia”
- Fundusze private equity odzyskują apetyt na inwestycje
Co się dzieje obecnie w branży private equity?
Aktualnie fundusze zarówno inwestują, jak i zyskują biliony dolarów. Branża private equity jest o wiele większa i bardziej profesjonalna, niż 40 lat temu, gdy zajmowało się tym tylko kilka osób. Obecnie New Mountain zatrudnia około 200 osób w centrali oraz ponad 66 tys. w naszych spółkach terenowych. Z takim potencjałem możemy naprawdę wejść na rynek i budować biznes. Mamy na przykład firmę Avantor. Kiedy ją odkryliśmy w 2010 r., była warta około 290 mln dolarów, a dziś jest to 25 do 30 mld dolarów i plasuje się w rankingu Fortune 500.
W obecnych warunkach rynkowych wielu inwestorów obawia się stagflacji. Jaka jest obecnie najlepsza strategia zarządzania funduszem private equity?
Trzeba myśleć o każdej firmie, jak o własnym rodzinnym biznesie i w tym kontekście zastanawiać się nad najlepszymi strategiami jej rozwoju. Niezależnie od tego, co aktualnie dzieje się w gospodarce, jeśli udoskonalisz konkretną firmę, to możesz przewyższyć zakup indeksu akcji. Zawsze też staramy się wybierać branże, które określamy „defensywnymi branżami wzrostowymi”, a które mogą rosnąć niezależnie od koniunktury. Są to np. branże związane z naukami przyrodniczymi czy modernizacją amerykańskiej sieci energetycznej. Nawet wzrost stop procentowych jest tam dość niski, w porównaniu ze wzrostami z początków mojej kariery. Dodatkowo w private equity można poczekać z wyjściem z inwestycji do czasu, aż sytuacja na rynkach się poprawi.
Niektóre spółki portfelowe poszukują strategicznych nabywców zamiast pierwszej oferty publicznej jako strategii wyjścia. Czy obecnie taka sytuacja ma miejsce?
Tak. W Stanach Zjednoczonych okno na wejście na giełdę jest już praktycznie zamknięte. Jednak wciąż istnieje sporo możliwości przejęcia firmy, gdy np. duże przedsiębiorstwa pragną zwiększyć swój rozwój czy wejść na nowy rynek. Sprzedający może pomóc nabywcom dotrzeć do miejsca, w jakim pod względem strategicznym chcieliby się znaleźć. Nabywcy posiadają spore zapasy kapitału i nadal pożyczają pieniądze przy dość niskich, w porównaniu do poprzednich lat, stopach procentowych. Często poszukują też firm o wysokiej jakości i konsekwentnym wzroście – zarówno instytucji, jak i nabywców strategicznych. I to pomimo mniejszej dostępności publicznych rynków IPO.
Czy firmom rozpoczynającym działalność trudno jest przeprowadzić strategiczną sprzedaż, biorąc pod uwagę obecną sytuację ekonomiczno-rynkową?
W moim odczuciu, jeżeli posiadasz dobrą i sprawdzającą się technologię, to masz szansę na sprzedaż strategicznemu nabywcy. Wyzwaniem dla firm z czystym kapitałem venture jest to, że rok wcześniej mieli lepsze warunki i wycenę, której aktualnie nie są w stanie osiągnąć. Pojawia się rozczarowanie faktem, że ich nadmiernie optymistyczna prognoza znacząco rozmija się z rzeczywistym zyskiem z ewentualnej sprzedaży.
Jak wyglądają wasze kontakty z japońskimi inwestorami?
Pierwszy inwestor z Japonii dołączył do nas w 2005 r. Obecnie mamy ich ponad 20. To naprawdę znaczący inwestorzy, do których należą banki regionalne, firmy ubezpieczeniowe i fundusze wieczyste. Zainteresowali się inwestycjami w nasze fundusze, aby sprawdzić, czy dla ich klientów istnieją możliwości z punktu widzenia fuzji i przejęć. Nasze podejście do dźwigni finansowej jest dość konserwatywne i staramy się nadmiernie nie obciążać spółek długiem, jako że chcemy, aby się rozwijały. Ta filozofia była szczególnie atrakcyjna dla inwestorów japońskich, jeśli chodzi o zarządzanie ryzykiem i ochronę przed spadkami.
Jakie inne strategie inwestycyjne są atrakcyjne dla ogółu inwestorów?
Jedną z nich jest social dashboard. Znajdują się tam informacje na temat każdej z naszych spółek portfelowych, które pokazują, że stworzyliśmy w nich ponad 61500 miejsc pracy bez wliczania tych utraconych oraz że płacimy bardzo dobre pensje. Dane pokazują również, że wydaliśmy 8 mld dol. na badania i rozwój, a także oprogramowanie i nakłady inwestycyjne. Naszą solidność potwierdza też fakt, że nigdy nie ogłosiliśmy upadłości spółki z kapitałem prywatnym ani nie spóźniliśmy się ze spłatą odsetek, natomiast wartość przedsiębiorstwa wzrosła o ponad 74 mld USD. Tę akcję zainicjowaliśmy w 2008 r., po tym, jak zbankrutował Lehman Brothers, a w amerykańskim społeczeństwie narosło mnóstwo gniewu wokół firm z Wall Street i private equity, które zdaniem niektórych zrujnowały świat.
Jaki jest klucz do pozyskiwania dobrych firm przez japońskie korporacje?
Po pierwsze to zidentyfikowanie solidnej branży „defensywnego wzrostu”. Po drugie istotne jest umiejętne zarządzanie firmą oraz przyciągnięcie odpowiednich ludzi. Ważne jest też dodanie technologii, sprzedaży oraz międzynarodowej skali w celu rozwoju przedsiębiorstwa i to najlepiej w sposób, w jaki nikt wcześniej tego nie zrobił. Rzecz nie tylko w tym, co się kupiło, ale też w tym, co można zrobić, żeby poprawić sytuację. Nie warto także przepłacać. Ostatnie 4 czy 5 proc. ceny zakupu nie powinno decydować o inwestycji, gdy masz plan, który twoim zdaniem w znaczący sposób zwiększy skalę działalności.
Co było godnego uwagi w zakupie Blue Yonder przez Panasonic w zeszłym roku?
Gdy kupiliśmy ją po raz pierwszy, nazywała się Red Prairie i była małą firmą zajmującą się oprogramowaniem. Nie działała jednak globalnie, nie posiadała oprogramowania jako usługi ani sztucznej inteligencji. Przez te kilka lat naszego zarządzania, udało nam się wdrożyć wiele technologii i wartości. Naszym partnerem w Blue Yonder był przez ostatnie kilka lat Panasonic, który posiadał 20 proc. udziałów. Zanim zdecydowali się na zakup całej firmy, mieli miejsce w zarządzie i pomagali w ekspansji Blue Yonder w Japonii. Wspólnie pracowaliśmy na to, aby ulepszyć to przedsiębiorstwo. Panasonic doskonale rozumiał działanie tej firmy i moim zdaniem dobrze postąpili, najpierw badając, jak funkcjonuje, zanim zdecydowali się na zakup. Mam nadzieję, że bardzo dobrze sobie z nią poradzą i osiągną swój cel, czyli zostanie globalnym liderem w dziedzinie oprogramowania dla łańcucha dostaw, co w dłuższym okresie wydaje się świetną perspektywą.
