Jeśli chcemy w jakimkolwiek, choćby najmniejszym stopniu wypełnić zobowiązania klimatyczne zadeklarowane w roku 2015 na zjeździe klimatycznym w Paryżu, intensywny rozwój energii odnawialnej w tym między innymi morskiej energetyki wiatrowej będzie nieunikniony. Z aktualnie generowanych ponad 800 GW energii globalnie pochodzącej z wiatru, tylko 57 GW pochodzi z produkcji energii wiatrowej na morzu, z czego mniej więcej połowa przypada na Europę a druga połowa na Chiny. Jeśli utrzymane zostanie aktualne tempo wzrostu tego rynku, w roku 2050 powinniśmy osiągnąć generacje mocy na poziomie 500-600 GW pochodzącą tylko z energii wiatrowej na morzu. Na całym akwenie Morza Bałtyckiego dziś produkujemy niecałe 3 GW mocy, ale jego potencjał jest oceniany nawet na 70-90 GW.
Utrzymanie tak dynamicznej ścieżki wzrostu oznacza nie tylko pozyskanie gigantycznego finansowania, wsparcia administracyjnego każdego z państw, pozwalającego płynnie realizować takie inwestycje czy uzyskanie w systemie aukcyjnym lub w ramach decyzji administracyjnych kontraktów różnicowych gwarantujących stałą cenę energii, ale również zapewnienie właściwych i kompetentnych kadr, które te projekty będą fizycznie realizować.
Zarządzanie taką inwestycją wymaga stworzenia od podstaw sprawnej organizacji będącej w stanie unieść ciężar stawianych przed nią wymagań. Nie ma nic cenniejszego na projekcie niż jego personel.
Przeczytaj także:
- Morskie Farmy Wiatrowe w Polsce – “Szanse i zagrożenia”
- Z wiatru i z morza…
- Hiszpania zainwestuje w pływające farmy wiatrowe
- Morskie farmy wiatrowe powinny wypłacać odszkodowania społecznościom
Projekty w obszarze budowy morskich farm wiatrowych, to projekty zarówno kompleksowe jak i kapitałochłonne, które charakteryzuje duży stopień ryzyka, wymagające wieloletniego przygotowania i planowania, a których rezultaty pracy możemy zobaczyć dopiero po 7-10 latach od ich rozpoczęcia.
Żeby udźwignąć takie zadania każdy inwestor realizujący projekty, musi zbudować sprawną organizację zdolną zarządzać nie tylko podwykonawcami, ale również udziałowcami projektu, lokalną administracją, grupami społecznymi, które mają wpływ na podejmowane decyzje i wydawane zgody czy choćby pracą farmy już w fazie operacyjnej.
W skład takiego zespołu w zależności od wielkości inwestycji czy sposobu wyboru dostawców i podwykonawców, wchodzi od 30 do aż ponad 100 osób na dużych projektach, przekraczających jednostkowo ponad 1 GW mocy całej farmy.
Koncepcja i ułożenie architektury projektu różnią się od siebie. Nie ma jednego modelu, każdy inwestor buduje go inaczej, opierając się na kluczowych elementach takich jak wcześniejsze doświadczenie, rozmiar projektu, współpraca z doświadczonym partnerem czy wybrana strategia kontraktacji.
Pozyskanie stosownych osób może się odbywać zarówno w oparciu o zewnętrznych konsultantów tzw. „freelancerów” lub o wewnętrzne kadry organizacji, albo być kombinacją obu tych rozwiązań. Każdy z tych modeli ma swoje wady i zalety, ale tempo pracy, jakie nadaje dziś rynek, jest tak duże, że inwestorzy nie mają tu wielkiego wyboru i sięgają po najbardziej sprawdzone i najszybsze metody.
Schemat organizacyjny projektu, jest zbliżony do podobnych projektów realizowanych na morzu w segmencie ropy i gazu. Kluczowe pozycje zazwyczaj obsadzane są w ramach personelu pozyskanego lokalnie, ale równocześnie większość projektów jest wspierana osobami przyjeżdżającymi zza granicy, „expatami”, którzy od wielu lat pracują na kontraktach i regularnie zmieniają miejsce zamieszkania, przemieszczając się tam, gdzie pojawia się nowy projekt. W wielu przypadkach są to relokacje całych rodzin, w ramach czego inwestor musi zadbać nie tylko o ich logistykę, ale również pokryć koszt wynajmu mieszkań, opłacić edukacje dzieci, wykupić pakiety ubezpieczeń czy wynająć samochody.
Złożoność projektów morskich farm wiatrowych wymaga wielopłaszczyznowej organizacji, w której każda z osób reprezentuje wąską, wybraną specjalność w danej dziedzinie. Jeśli inwestor realizuje wielopakietową strategię kontraktacji, do każdego pakietu przypisany jest odpowiedzialny manager zarządzający tylko tą częścią projektu, blisko współpracując zarówno z działem zakupowym jak i kontraktacji. Kluczowym przy takim rozwiązaniu staje się kwestia zarządzania połączeniami, tzw. interfejsami projektu, które spinają poszczególnych wykonawców, zakontraktowanych osobno w ramach jednego zadania. Przykładem może być tu osobna kontraktacja statku instalacyjnego oraz producenta turbin wraz z serwisem instalacyjnym. Taka metoda pozwala zaoszczędzić inwestorowi duże środki finansowe, jednocześnie generując ryzyko spowodowane rozdzieleniem podwykonawców i zdjęcie z nich odpowiedzialności za pracę każdego z nich osobno. Cały zespół raportuje do Dyrektora Projektu, który dalej komunikuje się z radą nadzorczą złożoną z przedstawicieli reprezentujących bezpośrednio inwestora.
Zespoły budowane są stopniowo, wraz z rozwijaniem się projektu i również stopniowo są demobilizowane, kiedy projekt wchodzi w fazę odbiorów i uruchomień. W tym ostatnim etapie zaczyna się budowa kolejnej organizacji dedykowanej tylko na 25 lat pracy morskiej farmy wiatrowej.
Ilość i intensywność globalnie realizowanych inwestycji w segmencie morskich farm wiatrowych, ciągle rośnie i już w obecnej chwili potwierdza się obawa, że będzie brakować personelu o odpowiednich kwalifikacjach i znajomości branży offshore. Brakuje osób z doświadczeniem, bo nie było do tej pory projektów o takiej skali i nie było, gdzie tych kwalifikacji szlifować. Na początku wydawało się, że ten segment rynku będzie rósł stopniowo, na tyle wolno, że kształcenie i zdobywanie doświadczenia nowej kadry będzie nadążać za rynkiem oraz że nastąpi duży odpływ wykwalifikowanych osób z segmentu ropy i gazu, w ramach którego pewne kompetencje są podobne lub nawet identyczne. Niestety wszystko wskazuje na to, że po wieloletniej stagnacji na rynku ropy i gazu, od rozpoczęcia konfliktu wojennego na Ukrainie, mamy bardzo silne wzrosty cen obu paliw i nic nie zapowiada szybkiego zatrzymania tego trendu. Przy baryłce ropy, której cena oscyluje wokół 90 dolarów, i równocześnie rosnącej cenie gazu naturalnego, wszystkie projekty na morzu stają się nagle bardzo zyskowne. Następująca aktualnie mobilizacja statków i jednostek wiertniczych, czy rosnące stawki czarterów przewoźników ropy i gazu wskazują na rosnącą dynamikę tego rynku, co ogranicza, a nawet wyklucza zainteresowanie kadry z tego segmentu pracą na farmach wiatrowych. To oznacza, że rynek morskiej energetyki wiatrowej musi znaleźć receptę na rozwiązanie problemu związanego z brakiem kadr. Z dużym prawdopodobieństwem można się spodziewać napływu nowych pracowników, którzy przejdą szybką ścieżkę edukacji w dużych organizacjach i zostaną rzuceni na głęboką wodę. Podobna sytuacja miała miejsce w latach 2004-2007 w segmencie ropy i gazu, kiedy gwałtowne wzrosty cen ropy spowodowały lawinę nowych inwestycji i brak rąk do pracy.
W przypadku Polski możemy śmiało mówić o niedoborach kadrowych i braku doświadczonych osób wcześniej realizujących projekty morskich farm wiatrowych z poziomu zarządzania projektem ze strony inwestora kapitałowego. Owszem mamy Polaków za granicą pracujących albo dla armatorów statków, albo dla dostawców urządzeń czy firm serwisowych, ale specyfika tej pracy i doświadczenie jest zgoła inne od tego, które musi mieć kadra zarządzająca, gdzie kluczowe kompetencje leżą w obszarach finansowania, zakupowym, prawnym, kontraktowym czy wybitnie technicznym. Powstają co prawda już rodzime szkoły, pojawiają się szkolenia czy kursy, ale większość kadry szkolącej to teoretycy, bez praktyki na morzu czy na projektach offshore. A nawet gdyby było inaczej, choć niestety nie jest, to edukacja osób w szkole jest dopiero początkiem ich długiej drogi i przepustką do wejścia na morze. Przed nimi jeszcze wiele lat żmudnej pracy, zanim zdobędą wystarczający bagaż doświadczeń, żeby realizować czy zarządzać projektami na morzu. Światełkiem w tunelu jest oczywiście fakt, że większość tych inwestycje jest realizowana w kooperacji z doświadczonymi, dużymi partnerami zagranicznymi. Ich zaplecze osobowe będzie znacznie większe i zapewne umożliwi realizację projektów, ale i te podmioty będą wkrótce borykać się z problemami kadrowymi. Najbardziej racjonalnym rozwiązaniem na dzisiaj, wydaje się być budowa organizacji na bazie doświadczeń tych partnerów, korzystając z ich wiedzy i umiejętności. Błędem byłoby niewykorzystanie takiej okazji, o ile klauzule kontraktowe na to pozwolą i partner zagraniczny nie zasłoni się posiadaniem takich zapisów.
W szczytowym momencie pracy na projekcie tylko na morzu równocześnie pracuje nawet do 10 statków i liczba personelu dochodząca nawet do 1000 osób. Prace instalacyjne czy serwisowe trwają bez przerwy, dzień i noc, również w dni świąteczne. Biuro na lądzie musi bezzwłocznie reagować na wszystkie przypadki, które mogą wywołać przestój na projekcie czy jego spowolnienie.
Koszty zarządzania projektem kształtują się od 1%-3% wartości całego projektu. W skali wszystkich znaczących wydatków to najmniejsza suma, ale jednocześnie kilkadziesiąt milionów dolarów czy euro robi wrażenie. Stawki doświadczonych osób z branży dochodzą do 2-3 tysięcy dolarów dziennie i nie są to przypadki odosobnione. Polska jako kraj będzie również musiała się z tym zderzyć. Kwoty wydają się abstrakcyjne w porównaniu do zarobków kadry managerskiej pracującej choćby w spółkach skarbu państwa, ale nie dziwią w segmencie offshore. To jest atut i zarazem magnes przyciągający ludzi do pracy na morzu. Dzisiaj już nie wystarczy zachęta w postaci możliwości pracy za granicą czy swobodny dostęp do paszportów i biletów lotniczych, zachęcających młodych adeptów do podróży po świecie, tak jak to miało miejsce jeszcze stosunkowo niedawno. Konieczna jest relatywnie wysoka gratyfikacja oraz praca dająca poczucie robienia rzeczy innowacyjnych, nietuzinkowych. Wydaje się, że w taką definicję wpisuje się dzisiaj morska energetyka wiatrowa, która nie tylko bardzo dynamicznie rozwija się na całym świecie, ale także oferuje możliwości rozwoju osobistego oraz brania udziału w czymś wyjątkowym a może nawet modnym, w czymś, w czym trzeba po prostu być.
Autorem tekstu jest Maciej Olczak prezes firmy Enmaro (www.enmaro.com) oraz ACC (www.asia-poland.com), międzynarodowy ekspert w obszarze projektów offshore, w tym ropy i gazu.
Firma ENMARO (www.enmaro.com), jest polską firmą konsultingową z siedzibą w Gdyni zajmującą się reprezentacją klienta oraz doradztwem na każdym etapie rozwoju projektu inwestycyjnego. Stale umacniając swoją pozycję na rynku polskim, rozszerza portfolio klientów i obszary swojej działalności, buduje dalsze kompetencje w obszarze morskiej energetyki odnawialnej (offshore wind), w tym produkcji, magazynowania i transportu zielonego wodoru, uzyskiwanego z energii wiatrowej na morzu.
