W 2018 roku Lotnisko Chopina w Warszawie obsłużyło prawie 18 milionów pasażerów, jakie są obecnie, determinowane pandemią wyniki działania tego największego portu lotniczego w Polsce?
Niestety w stosunku do 2019 roku, który jest dla nas referencyjny, ruch zmniejszył się nawet o około 80 proc. Oczywiście liczba pasażerów jest sezonowa. Latem przeżywamy największe obłożenie, ale są miesiące, w których ruch był tradycyjnie słabszy. Dlatego obecne dane porównujemy z tymi uzyskanymi w 2019 roku. Za styczeń i za cały pierwszy kwartał zanotowaliśmy wyniki nawet poniżej bardzo pesymistycznych prognoz. Na razie sytuacja jest niestety bardzo zła. Trudności przeżywa cała branża, bo to nie tylko lotniska, ale i przewoźnicy, branża turystyczna, handel. To swoisty efekt domina.
Jak pandemia wpłynęła na wyniki finansowe przedsiębiorstwa i całej grupy kapitałowej?
Przychody mamy bardzo silnie skorelowane z ruchem pasażerskim i w związku z tym, że tego ruchu jest bardzo mało, to przychody też są niskie. Podobnie jest z resztą grupy kapitałowej – większość stanowią lotniska regionalne, więc przeżywają one dokładnie te same problemy, jak Lotnisko Chopina Sytuacja jest jednak stabilna, bo PPL to firma z pewnymi nadwyżkami finansowymi. Na szczęście mamy więc potencjał finansowania straty bez jakiegoś zagrożenia dla płynności czy w ogóle dla stabilności finansów przedsiębiorstwa.
Czy lotniska w Polsce nie przespały czasu, jaki dał lockdown i wstrzymanie ruchu lotniczego na zautomatyzowanie procesów związanych z ruchem pasażerskim w obrębie terminalu, a w szczególności procesów samoobsługowych, mogących zapewnić gładki powrót do operacji lotniczych po zniesieniu większości obostrzeń (kioski, back dropy, punkty weryfikacji szczepień, weryfikacja pasażerów przed kontrolą bezpieczeństwa)?
Łatwiej pewne rzeczy diagnozować po roku doświadczeń. Na początku pandemii oraz w czasie ataku jej kolejnych fal, trudno było cokolwiek przewidzieć. Nikt nie wiedział, z czym mamy do czynienia, jak długo będzie to trwało, jak mocno będzie oddziaływało na sytuację lotniska…
Z obecnej perspektywy oceniam, że nie jest aż tak źle, ponieważ pewne rzeczy, które w sposób nieuchronny musiały się stać, już się zdarzyły. Proszę pamiętać, że pomimo tego, że PPL jest gospodarzem na lotnisku i nim zarządza, funkcjonuje w pewnym ekosystemie. Co to dokładnie oznacza? Na przykład bramki umożliwiające automatyczne przejście bez kontroli Straży Granicznej nie są w naszym władaniu, tylko właśnie we władaniu Straży Granicznej.
Lotnisko jest trudnym organizmem, ale dzięki temu też niezwykle ciekawym. Tu styka się władza wielu podmiotów: Straży Granicznej, Urzędu Celnego, policji czy służb specjalnych itd. W związku z tym bardzo często wymagane jest przejście określonych procedur lub zmiana tych procedur. Cały czas trwają prace nad tym, żeby pewne procesy zautomatyzować i dzięki temu poprawić przepustowość. W tej chwili ze względu na pandemię ruch jest mocno ograniczony, jednak w 2019 roku bywały sytuacje, że zbliżał się do granicy możliwości przepustowości lotniska. Dziś mamy mniejszy ruch, ale ciągle musimy się dostosowywać – ze względu na narzucone nam procedury covidowe, zmieniające się w czasie, wraz z innymi rozwiązaniami prawnymi.
Czy istnieje jakiś przykład dobrej praktyki funkcjonowania lotniska w okresie pandemii, który mógłby posłużyć jako wzór?
Zarządzający krajowymi portami lotniczymi są w stałym kontakcie. Utrzymujemy też relacje z portami zagranicznymi. Procedury bywają jednak różne. Oczywiście wszędzie obowiązują te same międzynarodowe przepisy, ale każdy kraj ma jeszcze swoje regulacje, które wynikają z lokalnych uwarunkowań. Z punktu widzenia wygody pasażerów oraz sprawności obsługi nie wypadamy gorzej niż porty zagraniczne, a często nawet lepiej. W tym zakresie nie mamy żadnych kompleksów.
W normalnej sytuacji, czyli tej sprzed pandemii – wszystko było prostsze z punktu widzenia koordynacji poszczególnych procesów. Gdy przyszedł kryzys i zaatakował różne kraje w innym czasie z różnym natężeniem, to nagle okazało się, że poszczególne kraje stosują bardzo zróżnicowane rozwiązania. Mają własne sposoby na funkcjonowanie w koronakryzysie. Na przykład, jeśli chodzi o testowanie, to w różnych portach lotniczych jest ono zorganizowane w odmienny sposób. Dopóki ten kryzys nie minie, trudno będzie doprowadzić do jakiegoś ujednolicenia wszystkich procedur.
Czy nie widzi pan zagrożenia w odpływie doświadczonych ludzi z branży lotniczej do innych obszarów gospodarki, a co za tym idzie trudniejszego powrotu do obsługi wznowionych operacji lotniczych?
Oczywiście, że widzę takie zagrożenie. Jedną z pierwszych decyzji, którą podjąłem, było wstrzymanie przygotowanych już zwolnień grupowych. Niejako automatycznie kryzys skłania do zwolnień, ponieważ pracownicy są istotnym elementem kosztów stałych i w związku z tym należy po prostu go zmniejszyć. Natomiast uważam, że akurat branża lotnicza ze względu na swoją specyfikę powinna być wyłączona z takiego modelu myślenia. Czasami osoba wykonująca stosunkowo prostą pracę, na przykład w sortowni bagażu czy przy rozładunku, musi spełnić bardzo surowe wymagania. Tacy pracownicy są sprawdzeni przez odpowiednie służby, a w związku z tym, że wykonują swoje obowiązki w strefie zastrzeżonej lotniska, obowiązkowo muszą uzyskać też odpowiednie certyfikaty i uprawnienia.
Proszę sobie wyobrazić, że na przykład, aby poruszać się po płycie lotniska samochodem, nawet takim zwykłym – osobowym, a nie jakimś specjalistycznym, trzeba przejść sześciomiesięczne szkolenie zakończone egzaminem. Ten przykład pokazuje, że stosunkowo łatwo podjąć decyzję o zwolnieniu, ale później, gdy normalny ruch na lotniskach będzie wracał, kluczowa stanie się potrzeba odbudowy załogi. Trzeba będzie ponownie szkolić ludzi, ponosić koszty rekrutacji, szkolenia.
Należy uwzględnić także koszty pewnych błędów, które wynikałyby z braku doświadczenia ludzi, którzy pochodziliby z nowego naboru. Ci, którzy zostaliby zwolnieni z powodu kryzysowej „redukcji kosztów”, byliby dla nas bezpowrotną stratą. Ten, kto zostanie dzisiaj zwolniony, znajdzie inną pracę. Za pół roku, rok czy dwa lata, nie będzie chciał już wrócić. Zawodowo znajdzie się już w zupełnie innym świecie. A my będziemy musieli szukać nowych ludzi, najczęściej mniej doświadczonych. To koszt trudno policzalny, ale na pewno bardzo wysoki.
Dodatkowym argumentem za podjęciem przeze mnie decyzji o rezygnacji ze zwolnień grupowych był także fakt, że w 2023 roku czeka nas otwarcie lotniska w Radomiu. To lotnisko zostanie zasilone w sposób naturalny także kadrą z Lotniska Chopina. W 2027-28 roku, będzie otwierany także Centralny Port Komunikacyjny. Kadra tego portu będzie wywodzić się przede wszystkim z naszego warszawskiego lotniska. Musimy strategicznie myśleć o polityce kadrowej. Ludzie są naszym zasobem strategicznym — nie tylko z perspektywy dzisiejszych potrzeb, lecz również z punktu widzenia konieczności wzięcia na siebie obowiązku zarządzania zarówno lotniskiem w Radomiu, jak i Centralnym Portem Komunikacyjnym.
W ten sposób już dziś strategia PPL wpisuje się w strategię CPK. Centralny Port Komunikacyjny jest projektem nadrzędnym, natomiast zadaniem PPL jest pomagać dziś w realizacji tego projektu, poprzez know-how, ekspertyzy, ludzi i ich doświadczenie. Dotyczy to także wszystkich innych zasobów, które są w naszych rękach. Chciałbym, żeby PPL było naturalnym podmiotem, naturalną organizacją, która przejmie zarządzanie nad CPK.
Jakie są założenia taktyczne do realizacji strategii PPL po pandemii?
W tej chwili pracujemy nad tym, żeby przygotować się do powrotu do normalności. W sposób naturalny na pewno ten świat po pandemii będzie też trochę inny niż wcześniej. Staramy się monitorować zmiany i prognozować ich kierunki. Istnieje tu pewna trudność związana z tym, że Lotnisko Chopina jest i będzie jeszcze przez najbliższe lata największym portem przesiadkowym i największym lotniskiem w Polsce. To odróżnia je od portów regionalnych, o czym niektórzy spoza branży zapominają. Musimy więc stale dbać o stan infrastruktury, jakość systemów, które pomagają nam zarządzać lotniskiem, bezpieczeństwo, które jest zawsze na 100 procent. Wymaga to stałych nakładów, remontów, inwestycji i systematycznych działań modernizacyjnych. Ten proces trwa nieustannie, mimo ograniczonego ruchu i pandemii.
Strategicznie szykujemy się do tego, żeby przenieść się do CPK. Wiadomo, że nie przeniesiemy infrastruktury, ale know-how, pewną kulturę organizacyjną, kompetencje w wielu obszarach. Zapewnienie sprawnego funkcjonowania Lotniska Chopina i utrzymanie pełnej gotowości oraz przygotowanie do powrotu normalnego ruchu jest naszą stałą powinnością. Myślimy jednak już o tych zmianach, które nastąpią w wyniku uruchomienia Centralnego Portu Komunikacyjnego. Musimy więc tak zarządzać, aby zgrać te pozornie przeciwstawne dwa wektory.
Jaką rolę w strategii PPL odgrywają lokalne porty lotnicze, a zwłaszcza lotnisko w Modlinie oraz bardziej odległe np. w Szczecinie czy w Rzeszowie?
Każdy port lotniczy należy rozpatrywać osobno ze względu na nieco inną specyfikę, począwszy od sytuacji właścicielskiej, gdzie na przykład w Krakowie jesteśmy większościowym udziałowcem, a w Rzeszowie już jednym z dwóch. W Rzeszowie udziały przypadają prawie po połowie, PPL i Marszałkowi Województwa. W wielu miejscach jesteśmy mniejszościowym udziałowcem i mamy ograniczony wpływ na to, co się tam dzieje. Po drugie, różna jest sytuacja finansowa tych lotnisk. Wynika to też z różnego poziomu biznesu, jaki one prowadzą. Trudno więc o jednoznaczną odpowiedź na tak zadane pytanie.
Dla każdego lotniska mamy oddzielne propozycje, trochę oddzielną strategię, którą realizujemy tam, gdzie jest to możliwe ze względów biznesowych i właścicielskich. Podobnie jest z lotniskiem w Modlinie, które jest prawdopodobnie w najtrudniejszej sytuacji. Staramy się przekonać pozostałych udziałowców Modlina, że ta sytuacja wynika ze złego modelu biznesowego. Niestety to lotnisko od 2012 do 2020 roku, tylko raz – w jednym roku – odnotowało zysk. We wszystkich pozostałych latach Modlin przynosił stratę. I to niezależnie od tego, czy ruch był mały, czy tak jak w 2019 roku, bardzo duży. Jeśli porównujemy Modlin z innymi lotniskami, które mają podobny wolumen pasażerów, a są dochodowe, to widać, że istnieje jakiś problem w modelu biznesowym. My wiemy dość dokładnie, co jest tym problemem i apelujemy, żeby to zmienić. Dlatego w naszym przekonaniu ani od zaklinania rzeczywistości, ani od „dosypywania” kolejnych pieniędzy, ta sytuacja braku rentowności i braku zysków się nie zmieni. Należy zacząć od fundamentu, jakim jest zmiana modelu biznesowego, a do tego są potrzebne m.in. nowe władze, porządek formalny i restrukturyzacja. Ponieważ bierzemy udział w zarządzaniu kilkunastoma lotniskami, jesteśmy gotowi do tego, żeby to zrealizować. Potrzebna jest do tego jednak zgoda innych właścicieli, którzy unikają podjęcia trudnego i przykrego tematu. Znajdowanie kolejnych „worków z pieniędzmi” problemu nie rozwiąże.
A Szczecin i Rzeszów?
Jeśli chodzi o Szczecin –lotnisko to jest też w trudnej sytuacji. Nawet przed pandemią ruch był niewielki. Podobnie jak port w Rzeszowie lotnisko w Szczecinie wpisuje się jednak w koncepcję CPK. To dwa duże miasta, które są zbyt daleko od CPK, żeby krótkim czasie można było dowieźć pasażerów koleją. W związku z tym te dwa lotniska, czyli Rzeszów i Szczecin, mają być lotniskami dolotowymi do CPK i między innymi dlatego w sposób naturalny będą one rozwijane. Na przykład w odniesieniu do Rzeszowa jest już opracowany duży plan inwestycyjny, który poprawi jakość tego lotniska i zapewni tam bezpieczeństwo na długie lata. Dla Szczecina też mamy pewne plany, których efektem będzie zwiększenie ruchu i związany z tym wzrost biznesu. Szczegółów tych działań w tej chwili jeszcze nie zdradzę, ale mogę zapewnić, że Szczecin będzie znów bliżej Warszawy niż Berlina.
