Kadra wyższego szczebla od dawna poszukuje lepszych sposobów nadzoru w zarządzanych przez siebie przedsiębiorstwach. Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej konsoliduje środowiska zawodowo zajmujące się audytem, systemami kontroli wewnętrznej, procesami związanymi z zarządzaniem ryzykiem, corporate governance, wykrywaniem i zapobieganiem oszustwom i korupcji na poziomie organizacji. Niewątpliwie wiedza na temat możliwości sprawdzonych narzędzi kontroli wewnętrznej w firmie przynosi wymierne korzyści i podnosi poziom bezpieczeństwa prowadzenia działalności gospodarczej. Jednak jeszcze często zdarza się, że w organizacjach, szczególnie mniejszych nie istnieje albo jest prowadzona wyłącznie intuicyjnie.
Kontrola wewnętrzna może być różnie rozumiana. Czy istnieje jedna, uniwersalna jej definicja?
Tak jak to już padło w pytaniu, pojęcie „kontrola wewnętrzna” może zostać w języku polskim różnie zrozumiane czy interpretowane. W pierwszym, intuicyjnym znaczeniu – jako funkcja kontrolna, zajmująca się oceną działania organizacji i zachodzących w niej procesów – materializująca się w postaci biura, departamentu kontroli wewnętrznej (stanowiska ds. kontroli). W drugim, kontrola wewnętrzna może oznaczać system kontroli wewnętrznej (system zarządzania organizacją), którego celem jest wspomaganie kierownictwa w osiąganiu celów organizacji i podnoszeniu jej bezpieczeństwa.
Czy kontrola wewnętrzna jest powszechnym narzędziem zarządzania w przedsiębiorstwach, czy jednak częściej jednostki rządowe i samorządowe korzystają z tego rozwiązania?
Zarówno system kontroli wewnętrznej, jak i komórki kontroli są powszechne w sektorze przedsiębiorstw i w jednostkach sektora finansów publicznych. Pewne różnice występują w stosowanych modelach kontroli wewnętrznej, a niekiedy wręcz nazwach modeli – np. w sektorze finansów dominuje model oparty o koncepcję tzw. trzech linii obrony, w pozostałych organizacjach system kontroli oparty o model COSO – przy czym oba wspomniane modele zwracają uwagę na podobne elementy. W sektorze finansów publicznych funkcjonuje tzw. kontrola zarządcza, której rdzeniem jest również model COSO[1]. PIKW przetłumaczyło tę publikację w 1997 roku i dzisiaj, po 25 latach posiada szereg doświadczeń edukacyjnych i wdrożeniowych potwierdzających, że system kontroli wewnętrznej w ujęciu modelu COSO sprawdza się i pomaga organizacji niezależnie od sektora.
W świecie dynamicznych zmian, które przyniosły potrzebę zwinnego zarządzania firmą, w czym pomaga kontrola wewnętrzna?
Najkrócej mówiąc – dobrze ułożony i wdrożony system kontroli wewnętrznej pomaga organizacji w osiąganiu jej celów. Dzieje się tak, poprzez odpowiedni system kultury organizacji (obejmujący np. wartości etyczne), zarządzanie ryzykiem i dostosowane do niego mechanizmy kontrolne czy sprawny system komunikacji. Z kolei komórki kontroli i audytu, pozwalają oceniać system kontroli i proponować jego usprawnienia.
Zwinność i zmienność otaczającego świata dostrzegają także organizacje propagujące systemy kontroli wewnętrznej, o czym świadczy publikacja COSO z 2017 dotycząca zarządzania ryzykiem.
Jaki mechanizm kontroli wewnętrznej można uznać za skuteczny? Jak mierzyć jej efektywność?
Nie ma jednej odpowiedzi, kiedy i jaki mechanizm kontroli wewnętrznej jest skuteczny – bo jest to też relacja koszt korzyść. Przykładowo bank chroni skuteczniej gotówkę niż „zwykły Kowalski” – ale zazwyczaj ma też jej w skarbcu więcej niż Kowalski w portfelu. By mówić zatem o skuteczności mechanizmów kontrolnych, należy wcześniej zadać pytanie o cele organizacji, a także o jej apetyt na ryzyko – tu też można powiedzieć, że turysta na trasie do Morskiego Oka, będzie stosował inne, mniej skuteczne zabezpieczenia niż himalaista podczas wyprawy na K2 – ale różnią ich cele, zagrożenia, jak również podejście do ryzyka.
Do oceny efektywności oraz skuteczności mechanizmów kontroli wewnętrznej służą mierniki – np. ilość absolwentów, którzy dobrze zdają maturę, może świadczyć o poziomie liceum, a tym samym o skuteczności i efektywności nauczania przedmiotów, odsetek reklamacji może świadczyć o jakości produktu itd.
Czy sformalizowana kontrola wewnętrzna powinna funkcjonować także w małych i średnich przedsiębiorstwach, czy niezbędna jest tylko w dużych jednostkach organizacyjnych?
Tak. Zdecydowanie tak. Natomiast, zachowując relację koszt – korzyść, powinna być dostosowana do potrzeb organizacji i wyzwań przed nią stawianych. Warto tutaj zwrócić uwagę, iż wszystkie modele kontroli wewnętrznej są skalowalne i można, a nawet trzeba, je dostosować do rozmiaru i potrzeb konkretnej organizacji.
Historia PIKW sięga początku lat 90. i związana jest z napływem zachodniego know-how, doradców, projektów i środków przeznaczonych na ich realizację w ramach przedakcesyjnej pomocy Unii Europejskiej.
Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej od początku swego istnienia wspierał i nadal wspiera każdą organizację, zarówno sektora gospodarczego, jak i administracji publicznej, potrzebującą doradztwa w zakresie audytu wewnętrznego, systemów kontroli wewnętrznej, governance, procesów zarządzania ryzykiem czy wykrywania i przeciwdziałania oszustwom i korupcji w organizacji.
XXI Międzynarodowy Kongres Kontroli Wewnętrznej, Audytu Wewnętrznego, Antykorupcji i Zwalczania Oszustw odbędzie się w dniach 29-30 września 2022 r.
Więcej informacji: https://www.pikw.pl/2022-kongres-xxi,1207.html
Dziękujemy za rozmowę.
[1] „COSO I – Kontrola Wewnętrzna – Zintegrowana Struktura Ramowa” – Raport Komitetu Organizacji Sponsorujących Komisję Treadway https://www.pikw.pl/coso-i-kontrola-wewnetrzna-zintegrowana-struktura-ramowa,art_819,1581260100,0.html
